被贴“卖光”标签的年轻市长如何推动山东地方变革

1991年，35岁的陈光接任山东诸城市长，面对的是一盘运转困难的地方经济：缺港口、铁路条件一般、财政吃紧，企业普遍无力经营，很多干部和职工依赖财政发放工资。一次审计让他意识到问题的严重性——在150家独立核算的市属企业中，103家长期亏损，43家资不抵债，全市有一万八千多人靠财政供养，而地方财政收入不足八千万元，连发工资都成问题。

以往曾尝试过租赁、承包、局部放权等办法，但效果有限，职工因为收益与绩效脱钩，对改革兴趣寥寥。1992年邓小平南巡讲话带来的改革氛围促使陈光思考能否通过理顺产权，把企业当成职工自己的经营实体，从而激发活力。这一想法在当时并不普遍。

当年10月，诸城在部分国企推行股份合作制试点，国营电机厂率先改制，277名职工自筹购买股份，募集资金约270万元。陈光回应质疑时指出，关键不是企业挂什么名号，而是能否保住饭碗、让企业有生机。1992年12月电机厂完成产权转让，职工开始参与选举经营者、决定厂务，讨论话题也从“能不能发工资”转向“怎样做订单、做生意”。 球友会

效果显现迅速：到1993年底，电机厂实现利润134万元，职工收入明显上升。这一案例表明，当产权和经营责任真正落到人头上时，企业的潜在活力有可能被释放。随后诸城将试点扩大到五金厂等，多家国有、集体和乡镇企业陆续完成改制，原来的工业管理机构职能也进行了调整，政府更多承担服务、监管与协调角色。

改革引发争论与抵触，部分舆论将陈光戏称为“陈卖光”，对他的质疑和投诉曾一度集中出现。许多职工对打破长期保障生活的制度心存忧虑，这并非单纯的保守，而是对现实风险的担心。尽管如此，1995年陈光入选全国优秀县委书记，但他清楚改革还未完成：产权理清只是第一步，还需提高经营能力、妥善安置职工并建立监督机制。

1996年中央派人调查，肯定了诸城改革的方向与成效。与此同时，诸城经济出现明显增长——地区生产总值从1990年的17.3亿元增至1996年的72亿元，财政收入也大幅提升，部分改革收益用于学校和公共事业建设。诸城的经验并未在全省普遍复制成功，但它为地方改革提供了宝贵教训。 球友会

1997年陈光调任菏泽，面对更重的债务和更弱的产业基础，许多职工连基本生活难以维持，集资入股的办法不再现实。他在菏泽采取了更激进的做法：对部分企业实行无偿或低价转让，由职工和经营者负责经营。这一策略再次招致外界质疑，有人将“陈卖光”改称“陈送光”。但企业产权移交并不等于问题解决——菏泽存在干部作风拖沓、执行力不强、政策落实困难等问题。为此，陈光重点整顿干部队伍，推动干部出外学习、加强考核与问责制度，一年内有两百多名干部因作风或工作问题受到处理。由此他认识到，制度设计固然重要，但执行制度的人同样决定改革成败。

此后陈光长期在山东任职，2008年离任菏泽市委书记后出任省政府领导职务，2018年卸任省政协副主席。他的一系列改革实践既经历了激烈争论，也面对了地方治理中的多重现实阻力，为山东不同地区的产业调整与治理转型留下了深刻痕迹。